从索菲亚新定位浅谈企业长期战略周期
腾讯家居 2020-03-17 05:00:00

近日,索菲亚正式对外宣布品牌战略已升级为“柜类定制专家”,并加上了一个信任状:39年,索菲亚始终专注柜类空间定制。索菲亚广告口号也经历了从“定制家,索菲亚”、“懂空间,会生活”、“定制衣柜,就是索菲亚”到“衣柜,柜不贵”,直到近期的战略发布会上,正式推出“柜类定制专家”。

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本次为索菲亚做战略定位的智业机构在发言时,几乎可以明确的是对方借用了特劳特定位的思想,定位关系企业的未来与生死,但毕竟做定位是一项非常专业的工作,我们一起来看看这个定位。

定位的本质是什么?

定位之父特劳特说:定位,就是针对竞争对手建立最具优势的位置。所以,定位是一种竞争战略。

这里有人会问,为什么是竞争导向而不是需求导向呢?

这是因为在高度同质化的传统定制行业,客户的需求几乎在每一家都可以得到满足,站在传统营销理论的角度是去创造需求,但这种需求会带来新一轮的同质化。

而站在现实竞争的角度来看,你更应该以区隔对手的方式去满足需求,从对手手里抢夺客户,分割生意,才能获得更大的增长,更何况,今天定制行业已经进入了完全存量竞争时代。

所以说,一定要找到一个最大的竞争对手(对手是个指代,或个体或群体),以此为心智大坐标为定位,并推出企业的竞争战略。

企业生存第一问:你的竞争对手是谁?

索菲亚的竞争对手是谁?

索菲亚的竞争对手目前主要分成三类(由于成品跨界定制类企业的产品结构、获客方式及服务模式基本没在一条线上,可忽略其影响):

第一阵营:头部企业,如欧派,维意尚品(以下简称维尚)。(欧派130亿,维尚75亿,索菲亚77亿)

第二阵营:中部企业,如我乐、博洛尼,志邦、好莱客、玛格、科凡、金牌等。这个阶层大多规模在20亿上下。

第三阵营:尾部企业,全国区域性定制品牌。规模基本上都在5个亿以下。

索菲亚最大的竞争对手是谁呢?

从销售数据、企业地位、行业属性及长期主义二元竞争来看,两强胜出是必然趋势(如红星与居然、国美与苏宁,方太与老板,圣象与大自然等)。

非常明显,无论在市场还是心智层面,都应该以欧派作为核心竞争对手,迅速鼎立欧派,甩开维尚,开创一个中国两大家具定制巨头之一的两强局面,形成品牌高势能后,俯冲市场,给消费者制造一个二选一的市场局面。

所以,索菲亚最大的竞争对手是欧派,而非维尚。

索菲亚的三步定位

定位第一步:界定出企业最大业务机会。

业务机会产生于消费需求,需求越大机会越大。定位是从心智角度出发,研究用户端如何产生购买需求与如何影响其选择,因此哪怕同一项业务,从定位视角也会看到完全不同的、更广阔的机会潜力。

也就是如果企业有实力,就尽量切入到一个最大的赛道(但如果企业实力小,建议细分一个小赛道),这就是为什么近年来,有很多定制企业一窝蜂似得从单品类转向全屋定制,再到大家居,再到整装,都因为是想抢占最大的赛道。

战略洞察是对的,但往往结果是坏的。其根本在于节奏感没把握好,企业的实力与优势,决定了企业可以打一场什么样的战役,不能轻易冒进。

战略是重要力量,不要把战略力量消耗在非战略机会点上。

欧派作为行业巨头,销量上百亿,各项条件具备且成熟,当然要切入一个最大的赛道进入广阔的整装大家居领域。而且,欧派旗下多个品类的业务已实现了最小可行性经济规模,可独立发展,也统一协作,共生模式构成了欧派独特的品类生态,这是一个厚积薄发的结果。   

但如果你只有十几个亿甚至几个亿,就要先评估该专注哪条赛道,在哪条赛道有机会胜出成为第一,再进入下一个赛道竞争。

事实上,欧派也是先从橱柜做起的,主导橱柜品类后,再开辟了第二业务增长点衣柜等。而索菲亚的近年来战略的冒进,是没能把握好合理的节奏,导致战略骑墙销售受挫,才有了这次战略的升级,主业的回归。

任何一个企业,在什么阶段做什么事情,找准自己的位置最重要,不能盲目随大流而违背商业的规律。

索菲亚最大的赛道是什么?在没有做企业深度访谈与外部调研的基础上,不敢轻易断言。但可以在战略方法上去推演,大概两个方向:

1、假如索菲亚在产品,渠道、客户、供应链及管理体系上与欧派相仿,差异不大。考虑到当前索菲亚的差距较大(欧派130亿,索菲亚77亿),所以当前赛道很可能就是欧派3-5年前的赛道,可参照制定战略(注意不是照搬,是参考)。

2、假如索菲亚在产品,渠道、客户、供应链及管理体系上与欧派有明显差异,且优势突出。这时索菲亚可站在行业产业链及欧派业务链的双重角度去分析,找到欧派链条上最薄弱的环节,索菲亚就以这个薄弱环节为重点突破口,结合消费趋势,形成自己的差异化战略,抢占山头,区隔欧派,形成差异化战略,树立品牌话语权,成为品类领导者,鼎立欧派!未来,再伺机打一场进攻战,替代欧派形成行业领导者。

定位第二步:找到赛道,明确定位。

索菲亚的赛道是什么?不得而知。

既然定位为“柜类定制专家”,且不谈这个定位的好与坏,或许索菲亚也意识到了曾经所犯的大家居战略冒进的失误,于是重新回归到优势业务:柜类。这是一种价值与战略的回归,确实需要勇气。索菲亚曾以衣柜起家,衣柜认知深入人心,具有一定的群众基础,回归可以重新唤醒并对接沉睡多年“索菲亚是衣柜专家”的事实与认知。

所以,索菲亚的赛道界定有两种可能性:

1、把“柜类定制”当做赛道。向过去告别,放弃大家居路线,走专业化路线,聚焦柜类。

这是一个很大的战略调整,如果要这么做,索菲亚的主营业务就是“柜类定制”,其余配套产品不做重点发展,甚至有些业务要关停并转,之前的门、卫浴、墙纸、窗帘、家居等配套业务不再做战略性的重点投入,全部资源聚焦在柜类的发展。围绕柜类,从标准制定到产品研发,从渠道建设到空间呈现,从销售推介到动销拉动,打造一个形态各异,彼此共存,相互赋能的柜类王国。

这里还有一项非常重要的工作:就是要重新定义柜类赛道,容纳竞争,引领柜类品类的发展。

如果只有你一家做柜类,这个赛道太小,消费者认为这不是主流与流行,反而会淹没在全屋定制或大家居的滚滚洪流中而被边缘化。索菲亚要做的就是做宽赛道,主导品类,牢牢掌握品类定价权,留给跟随者足够的利润空间,让更多人加入,形成一种柜类品类与全屋定制、拎包入住、大家居、整装等品类的共同竞争。

譬如,简一大理石瓷砖就是类似情况,当年也做了多品类瓷砖和衍生品,经营却越来越艰难,后来聚焦“大理石瓷砖”,引来了很多品牌跟进,共同做大了这个赛道,如今“大理石瓷砖”已变成了一个高端主流赛道。正因为此,诺贝尔瓷砖才被迫推出“大板瓷抛砖”,也是希望找到新的赛道,摆脱低价竞争。

2、把“柜类定制”作为差异化购买理由,战略上明修栈道,暗度陈仓,剑指大家居或其他。

这时的“柜类”就有可能成了大家居战略下的一个核心品项,犹如老板油烟机与老板厨电之间的一种战略从属关系。

如此就会存在严重的战略漏洞。

(1)随着索菲亚的倾力投入与宣传,一定会有新的市场跟进者,他们也会调整为“专业定制柜”,同质宣传如何让他们首选索菲亚?索菲亚必须要考虑,针对未来新进者,如何提前做好区隔竞争的问题。

(2)柜类是一个很宽泛的概念,如衣柜,橱柜,斗柜,鞋柜,书柜,酒柜、吊柜等等都叫柜类,本质上它还是一个模糊的概念,作为柜类小全才,如何来解决不同柜类统一诉求的问题?

这两个都是隐患。

所以,建议索菲亚赶紧提前抢占一个重要的“特性”词,考虑到索菲亚智能制造的优势,可以抢占“智能”这个特性,这个也符合未来趋势需求,比如叫“智能专业定制柜,就选索菲亚”,当然,这没经过深究,仅供参考。

此时,索菲亚可以做一个非常有前瞻性的关键动作,就是把“智能定制柜”率先作为差异化定义成品类,并上升为战略,聚焦经营。每年进行“智能定制柜的产品战略发布”,逐代升级。

犹如TATA木门,抢占了“静音”这个特性词,研发与空间,销售与品宣都围绕“静音”这个点打,“超级静音三件套”,“静音系统”、“全屋静音”、“45度斜口静音塞式结构”、第二代第三代静音门,不断迭代,从此把木门带进入了全新的静音时代,“TATA=静音木门”进入消费者心智,形成了强大品牌识别度与购买理由,也就成就了TATA在木门行业的领导地位。

或正因为此,芝华仕曾十几年一直聚焦“头等舱功能沙发”品类,伴随近年顾家,左右沙发等新进者的杀入与蚕食,芝华仕开始诉求“舒适,就是芝华仕头等舱沙发”,用“舒适”来巩固其功能沙发的领导者地位。

定位第三步,就是如何针对欧派建立竞争优势。

索菲亚如何低成本快速建立认知呢?

借助巧力,调动顾客认知的原力,顺势而为,借力打力。

比如2012年方太针对洋品牌的定位,抓住洋人与国人烹饪的方式不同,暗示洋品牌不懂中国人厨房,于是提出“中国高端厨电专家与领导者”的定位,方太比洋品牌更懂中国人的厨房。既调动了心智,又攻击了对手的结构性弱点,让对方无法反击的,这叫“攻其不可守”(飞鹤奶粉的定位也是如此)。

当然,还有其他方法,比如关联法,通过关联让顾客想到A就会联想到B。比如提起欧派,消费者第一反应会想起什么?我想最大的应该是代表“橱柜”或“有家有爱有欧派”这个广告词,如何借助这个已有的认知来为索菲亚所用呢?

这是一个有趣且重要的定位工作,在此不赘述。譬如,郎酒集团就通过此法发现了消费者心智中普遍存在“白酒第一品牌是茅台,第二品牌不确定的”的心智认知,于是果断抢占第二空位缺失的机会,快速关联茅台,形成“中国两大酱香白酒之一”的定位,获得巨大成功。

这种对外的传播可以体现在广告语,也可以体现在品牌故事(品牌故事是一种定位的戏剧化表达,而非传统的人物情节故事),可以起到一个非常巧妙推进心智的作用。

“专业定制柜,就是索菲亚”,这句话并没有借到心智的力量,有点可惜,后期的传播成本可能就会高了。

一个完整的战略,会经历从战略洞察,战略制定,战略解码到战略执行的战略管理过程,整个过程环环相扣,不断优化与升级,才能形成建立起一套行之有效,竞争有力的战略大生命周期。

同理,一个企业的发展也会经历定位,聚焦,扩张,重新定位这四大过程,这四个过程周而复始,相互促进,共同形成了一个企业的大生命周期。

索菲亚正好这次就处于这个战略大生命周期的第四阶段:重新定位。为它的决心与勇气喝彩,战略就要保持定力,长期战略的坚持与短期战术的灵活要结合好,也就是长短结合,保持主航道,相信在长期主义的坚持下会形成复利的力量。

抓住了战略机会,投多少钱都是一场胜利。

三年前,欧派,索菲亚与维尚三巨头踏入“大家居”“整装”的全面厮杀时,瞬间带起了一股风潮,整个行业迅速跟随。在三头角马的带领下,如同一场震撼的角马大迁徙,沙尘蔽日,你挤我赶,浩浩荡荡,死伤无数。在经历了无数场轰轰烈烈的价格战之后,让很多企业明白了盲目与冲动的代价。

(来源:亿欧网)

标签: 定制家具 橱柜行业 衣柜 来源:腾讯家居
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